Revolution nach innen

Die digitale Transformation verlangt eine Neudefinition der Arbeit. Darin stimmen Unternehmen, Führungskräfte, Personalvorstände und Bildungsexperten überein. Doch wie sehen die Verschiebungen aus? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf Beschäftigung, Organisation und Führung? Und welche Konsequenzen aus Sicht der Menschen, die damit leben müssen? Denkanstöße und Empfehlungen gab jetzt der HR-Kreis der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften.

 

Die Diskussion um die digitale Transformation konzentrierte sich bisher auf die technischen Herausforderungen. Und die sind, zeigt sich die Hannover Messe sicher, in den Köpfen angekommen. Produktentwicklungs- und Produktionsprozesse wachsen zu-nehmend zusammen. Die „Digital Factory“ ist keine ferne Zukunftsmusik mehr, wie die weltweit wichtigste Industriemesse glaubt. Noch nie wurden so viele konkrete Anwendungsbeispiele für die Digitalisierung der Produktion präsentiert. Das Spektrum reichte von der Einzellösung an einer bestehenden Maschine bis hin zur Vernetzung der gesamten Produktion inklusive Datensammlung und Auswertung in der Cloud. Gleichzeitig verändern Digitalisierung und Automatisierung die Organisationen. Wo alles mit allem vernetzt ist, haben es hierarchische Modelle zunehmend schwerer. Doch was tritt an ihre Stelle? Darauf gibt ein Thesenpapier des HR Kreises Deutschen Akademie der Technikwissenschaften eine Antwort. Zusammengefasst: Zeigt euch offen, habt Mut zur Veränderung, lasst verschiedene Arten und Formen von Arbeit zu.

 

Freiräume und Flexibilität entscheidend
Die Gruppe von Personalvorständen führender deutscher Unternehmen und Bildungsexperten ließ keinen Zweifel daran, dass Deutschland die Chancen der Digitalisierung nutzen und schnellstmöglich die Transformation angehen muss, um seine Innovationskraft zu erhalten. Der Wandel darf jedoch kein Selbstzweck sein. Er muss die Menschen nicht nur „mitnehmen“, sondern sie sollen den Prozess auch aktiv gestalten können. Und das heißt: Unternehmen müssen sich im Innern selbst transformieren. Das stellt jede Organisation vor Herausforderungen. Zum einen führt die Digitalisierung dazu, dass auch im Bereich der Wissensarbeit Rationalisierungspotenziale erschlossen werden – was für Unsicherheiten sorgen dürfte. Zum anderen nehmen Formen autonomer Arbeit zu. Starre Regelung sind in diesem Kontext, in dem Arbeit immer stärker ins Private übergreift, kontraproduktiv. „Neben der Qualifikation der Beschäftigten werden auch Flexibilität sowie Freiräume für die Arbeitsorganisation immer entscheidender“, glaubt etwa der Bertelsmann-Personalvorstand Immanuel Hermreck.

 

Der Kunde wird endlich König
Eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung des kulturellen Wandels und der Reorganisation von Arbeit nehmen die Führungskultur und die „Personaler“ selbst ein. „Früher hat der Arbeitgeber dem Mitarbeiter gesagt, was er zu tun hat; der Mitarbeiter wiederum hat dem Kunden gesagt, was er braucht beziehungsweise bekommt. Jetzt müssen wir vom Kunden ausgehen“, stellen die Verfasser fest. Das verlangt neue Formen von Führung. Und es bedeutet auch, das Unternehmen durch kleinere Losgrößen immer stärker zu Logistikern werden. Mehr noch. Sie müssen Arbeitsplätze schaffen, die Freiraum bieten, kreativitätsfördernd wirken, sozial intensiv sind und zum Lernen animieren. Gleichzeitig führt in der neuen Arbeitswelt kein Weg an Hierarchien vorbei. Auch Wandel braucht Führung. Der Konflikt lässt sich weder allein durch Bottom-up-Strategien noch Top-Down-Verfahren lösen. Ein Weg, diese Klippe zu umschiffen, sehen die Autoren in der Sowohl-als-auch- oder Ambidextre-Strategie. Dabei nutzen Unternehmen die tradierten Strukturen weiter, implementieren aber neue, um den Wandel zu gestalten. Beide Welten sollen somit von einander lernen. Die Frage, wie wir zukünftig arbeiten wollen, ist nicht zuletzt ob eine nach der Führungskultur, die Denk- und Verhaltensmuster in Unternehmen prägt.

 

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www.acatech.de